在當(dāng)前的中國，有多少家企業(yè)可以實現(xiàn)國際化？在中國企業(yè)國際化前景不明的時刻，這本是一個非常難以量化的命題。出人意料的是，IBM卻給出了一個十分明晰的答案：60家。IBM的這份清單包括了47家國營企業(yè)和13家民營企業(yè)，除了聯(lián)想、中石油、中海油、海爾、中興、華為、中遠(yuǎn)洋、上海汽車集團(tuán)和TCL等已經(jīng)試水國際化的行業(yè)巨頭，還羅列了一些低調(diào)、品牌并不出眾的企業(yè)，其中有斯威特、人民電器、力帆、奇瑞、萬向和雅戈爾等民營企業(yè)。把兩類不同屬性的企業(yè)放在一起讓人錯愕。為什么讓實力和品牌知名度幾乎不對等的企業(yè)并列在一起？以專業(yè)著稱的IBM對此持有什么樣的尺度？在IBM和復(fù)旦大學(xué)日前聯(lián)合發(fā)布《中國企業(yè)走向全球，實踐、挑戰(zhàn)與對策》白皮書之際，《IT時代周刊》與白皮書撰寫者進(jìn)行了深入交流，并獨家獲準(zhǔn)公布這６０家企業(yè)的完整名單……
　　2006年4月4日，一份對當(dāng)今中國企業(yè)全球化趨勢、意愿、動機(jī)和挑戰(zhàn)進(jìn)行深入分析和研究的白皮書——《中國企業(yè)走向全球，實踐、挑戰(zhàn)與對策》在北京和媒體見面。這份由IBM中國商業(yè)價值研究院和復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的專家們聯(lián)合撰寫的調(diào)查報告立即引起了企業(yè)界的強(qiáng)烈反響。
　　據(jù)在第一時間讀過它的學(xué)者向《IT時代周刊》談感受時說，該白皮書有助于中國企業(yè)針對現(xiàn)狀和特點，評估企業(yè)全球化的條件和水平、確定差異化的市場定位，進(jìn)而實現(xiàn)從勞動力密集的低利潤型商業(yè)模式，向全球價值鏈更高端的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
　　不可否認(rèn)，中國企業(yè)此前的一系列收購已經(jīng)強(qiáng)烈表明他們開拓全球市場的雄心，并期望通過在全球范圍內(nèi)擴(kuò)大資源及生產(chǎn)能力來加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。只是囿于普遍存有的“國際化”認(rèn)知誤區(qū)——單純出口產(chǎn)品，他們才走得如此迷茫和艱辛。
　　國內(nèi)外專家一致公認(rèn)，“全球化”不局限于出口，一個全球化的企業(yè)需要具備全球管理能力、創(chuàng)新意識、對市場的深入理解和全球的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，才能參與全球競爭并在行業(yè)價值鏈中獲取最大收益。
　　那么，把專家們認(rèn)為的必備條件比照當(dāng)前中國企業(yè)的實際情況，究竟會有哪些企業(yè)可以實現(xiàn)國際化？
　　條件之一：是否身處最具國際化潛力的行業(yè)
      IBM的專家們把公司年銷售額超過10億美元視為企業(yè)能否國際化的第一項指標(biāo)。
　　據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布“2004年經(jīng)濟(jì)普查”的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年中國500強(qiáng)企業(yè)中年銷售額超過10億美元的企業(yè)共計290家（民營企業(yè)27家，國有企業(yè)263家）。與發(fā)達(dá)國家相比，較大規(guī)模的中國企業(yè)數(shù)量不多。在《財富》公布的2004年美國500強(qiáng)中，年銷售額超過150億美元的企業(yè)有143家，而同期的中國企業(yè)只有14家。
　　專家組列出的第二項標(biāo)準(zhǔn)是全球化企業(yè)的“行業(yè)特征”，他們視那些規(guī)模較大、行業(yè)集中度較高、有一定出口能力的行業(yè)為較具全球化前景。通過這一輪篩選，剩下124家中國企業(yè)能滿足國際化企業(yè)的“行業(yè)特征”。進(jìn)一步根據(jù)企業(yè)在中國的市場地位、出口或海外業(yè)務(wù)占銷售額的比重（15%以上），以及企業(yè)的全球化視野、目標(biāo)及運營現(xiàn)狀等因素進(jìn)行篩選，最終滿足條件的企業(yè)共計60家（13家民營企業(yè)和47家國有企業(yè)），其中有為人熟知的上汽、海爾、華為、聯(lián)想、TCL、中海油和中石油等，還有快速成長的萬向集團(tuán)、美的、波導(dǎo)、奇瑞和力帆集團(tuán)等?！拔磥碇袊娜蚧髽I(yè)將從這批精英企業(yè)中誕生?！盜BM中國商業(yè)價值研究院的專家如此斷言。
　　在分別研究IBM專家出具的13家最具國際化潛力的民營企業(yè)和國有企業(yè)名單后，本刊記者發(fā)現(xiàn)家用電器、電子、汽車、能源和電信設(shè)備等行業(yè)的企業(yè)占據(jù)較大比重。其中，家用電器制造商6家（海爾、海信、創(chuàng)維、美的、奧克斯和格蘭仕）、電子企業(yè)5家（京東方、TCL、正泰、人民電器和斯威特）、汽車及附屬相關(guān)行業(yè)5家（上汽、吉利、奇瑞、力帆和萬向）、能源企業(yè)3家（中石油、中石化和中海油）、電信設(shè)備提供商2家（中興和華為）。
　　中國企業(yè)家協(xié)會的負(fù)責(zé)人也向本刊指出：“這些企業(yè)所處的行業(yè)迎合了世界新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)和全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的大勢，他們的動向非常值得關(guān)注。”
　　條件之二：有無明確走向世界的理由
　　在一段時期內(nèi)，一些西方國家對中國企業(yè)的國際化行為表示不理解，比較有代表意義的是美國和歐洲的彩電制造商，他們認(rèn)為中國自身具有的內(nèi)需市場足以消化中國企業(yè)的產(chǎn)能，并且，在中國政府大力倡導(dǎo)“擴(kuò)大內(nèi)需以取代出口來拉動GDP增長”的政策導(dǎo)向下，中國企業(yè)將會迎來更大的內(nèi)需空間，他們不明白為什么中國彩電企業(yè)還要到外國地盤上和自己競爭。
　　IBM的專家們完全不同意上述看法，他們就此指出，這些對中國企業(yè)國際化進(jìn)程存有誤解的人士忽視了中國企業(yè)發(fā)展的潛在需求，沒有意識到這些需求反過來會成為尋求國際化的推動力。在分析國內(nèi)25家有國際化潛力企業(yè)的實際情況后，專家們總結(jié)出了兩點理由。
　　首先是開拓新市場。中國各行業(yè)的利潤空間差別非常大，高度壟斷和國有企業(yè)掌控的行業(yè)如石油天然氣、采礦、電信等利潤豐厚；相反，對外開放程度較高，市場競爭殘酷的行業(yè)卻是產(chǎn)品價格不斷下降，產(chǎn)能過剩和利潤率趨薄為特征的行業(yè)如制造業(yè)的獲利空間相對較小。
　　首當(dāng)其沖遭遇“微薄利潤率”的是汽車和消費電子行業(yè)。中國汽車工業(yè)協(xié)會有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴本刊記者，2004年中國汽車工業(yè)產(chǎn)能達(dá)到800萬輛，銷售數(shù)量為510萬輛，接近300萬輛的過剩產(chǎn)能致使國內(nèi)汽車銷售價格一降再降，其中低端轎車的價格平均下滑了9%，行業(yè)利潤率微薄。
　　“為了生存和更大的獲利空間，中國汽車企業(yè)希望開拓更多新的國際市場，正因為此，我們才看到了一汽夏利、奇瑞和長城等中國產(chǎn)汽車的整車出口?！痹撈嚬I(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)人把中國汽車制造商開拓國際市場的原因歸咎為市場過度競爭。顯然，聯(lián)想、海爾、TCL和康佳等PC、消費電子制造商也正是基于上述原因而走向海外。
　　前幾年的價格血戰(zhàn)下來，聯(lián)想所在的PC行業(yè)、康佳，TCL所在的彩電行業(yè)已進(jìn)入微利時代，再不走出去，生存都將出現(xiàn)危機(jī)。
　　此外，IBM專家們所持的第二個理由是，有相當(dāng)部分企業(yè)把國際化視為學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗的最佳途徑。
　　在白皮書發(fā)表之前不久，IBM發(fā)布的“全球CEO調(diào)查報告”就明確告訴企業(yè)界“創(chuàng)新是眾多CEO們考慮的首要問題……面對高度競爭、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新是企業(yè)生存并持續(xù)發(fā)展的唯一途徑”。
　　“但是，目前中國企業(yè)仍然在低成本、低價格的層面競爭，缺乏創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌，未能涉及高利潤的服務(wù)領(lǐng)域?！盜BM中國商業(yè)價值研究院研究分析員略帶惋惜地評論。此外，他還注意到“中國的原始設(shè)備制造商大部分處于全球價值鏈的最底層，獲得的利潤率不足產(chǎn)品價值的5%，大部分產(chǎn)品利潤都被那些有較強(qiáng)研發(fā)能力、有品牌影響力、有核心客戶關(guān)系的外國公司收入囊中”的事實。因此，該研究分析員相信部分中國企業(yè)積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼并收購，就是為了獲取技術(shù)及其他資源，以求擺脫價值鏈低端的制造者角色，提高企業(yè)的國際競爭力。
    條件之三：能否得到政府支持
　　美國布什總統(tǒng)之于波音公司、法國總統(tǒng)希拉克之于歐洲空中客車公司、德國前總理施羅德之于西門子公司等，國家領(lǐng)導(dǎo)人和本國大企業(yè)間互利互惠關(guān)系讓中國產(chǎn)業(yè)界眼饞。中國企業(yè)家也已經(jīng)習(xí)慣了西方企業(yè)借助首腦外交獲取中國訂單的事實。而這些都一再表明，政府支持對本國企業(yè)的國際化無疑具有相當(dāng)關(guān)鍵的助益。
　　從2000年以后，中國企業(yè)界才開始享受到“經(jīng)濟(jì)外交”帶來的甜頭。據(jù)了解，國家發(fā)改委、商務(wù)部、財政部、外匯管理局等相繼出臺了一系列優(yōu)惠政策鼓勵企業(yè)走向世界舞臺。而在2006年3月召開的第十屆全國人民代表大會第四次會議上，溫家寶總理在《政府工作報告》中指出，政府將“支持有條件的企業(yè)‘走出去’，按照國際通行規(guī)則對外投資和跨國經(jīng)營，在境外建立加工基地、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)機(jī)構(gòu)”。
　　相對于溫家寶總理提出的要求，中國銀行界代表國家意志支持部分優(yōu)秀企業(yè)“走出去”的舉措屢有出現(xiàn)。中國進(jìn)出口銀行、國家開發(fā)銀行、四大國有銀行都曾經(jīng)提供部分國有及民營企業(yè)以低息貸款或更高授信額度等金融支持。2004年12月，華為公司獲得國家開發(fā)銀行100億美元的授信額度用于開拓海外市場。中石油、中石化、中國五礦集團(tuán)等企業(yè)也都獲得了國家開發(fā)銀行的信貸支持。
　　據(jù)觀察，和很多西方國家通行的手段相似，中國政府支持的另一種形式是通過向其他國家提供援助及貸款使“走出去”的企業(yè)間接獲益。當(dāng)中國政府向某一個發(fā)展中國家提供津貼或貸款時，接受援助的國家則通常優(yōu)先采購中國廠商的產(chǎn)品或設(shè)備。而中興、華為在開拓非洲及其他發(fā)展中國家市場時，就曾享受過這種間接的政府支持。
　　此外，IBM的專家們也認(rèn)可不少企業(yè)期待政府在維護(hù)公平的競爭環(huán)境、懲罰不法的出口貿(mào)易行為、協(xié)助解決國際貿(mào)易糾紛等方面幫助提升中國企業(yè)在全球市場整體形象的呼聲。據(jù)專家反映，他們已經(jīng)接收到部分中小型民營企業(yè)的呼吁，希望政府能為中小企業(yè)提供準(zhǔn)確及時的信息平臺，幫助他們獲取國際規(guī)章制度、出口貿(mào)易要求等基本信息，以獲得極大的便利和價值。
　　條件之四：是否具備全球化戰(zhàn)略
　　中國企業(yè)的國際化之路被認(rèn)為是沒有前車之鑒的首次破題，他們搏擊海外市場的征程可謂任重道遠(yuǎn)。在總結(jié)國內(nèi)外的成功國際化經(jīng)驗后，專家們建議中國企業(yè)全球化必須全面考慮如下幾個重要課題。
　　如何克服挑戰(zhàn)
　　作為白皮書的撰稿人，IBM和復(fù)旦大學(xué)的研究人員都相信一旦決定實施全球化戰(zhàn)略，中國企業(yè)需要克服一系列來自內(nèi)部及外部的挑戰(zhàn)，如人力資源、品牌、全球運營、融資及非關(guān)稅壁壘等。
　　就目前現(xiàn)狀而言，大部分中國企業(yè)尚處于發(fā)展初期，缺乏一支熟悉外國市場運作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經(jīng)驗又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊。因此，有學(xué)者建議中國企業(yè)可以通過3種方法來解決人力資源的問題。他告訴《IT時代周刊》：“首先，企業(yè)可以在內(nèi)部培養(yǎng)一支管理團(tuán)隊，通過培訓(xùn)及不斷的實踐來提高領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野和管理能力；企業(yè)也可以招聘海外華人或直接聘請外國高級管理者來負(fù)責(zé)海外市場運營?！贝送?，該學(xué)者還視“兼并與收購”為一種有效的解決之道?！氨M管企業(yè)可能面臨巨大的整合風(fēng)險，但并購?fù)芸s短中國企業(yè)組建海外管理團(tuán)隊的時間?！彼f。
　　是否建設(shè)全球品牌也值得中國企業(yè)家們思考。在中國企業(yè)家普遍“迷信”擁有全球品牌對海外市場的成功至關(guān)重要，并通過直接收購?fù)鈬放苼砜s短品牌建設(shè)之路的時候，國內(nèi)學(xué)術(shù)界的主流觀點是既不否認(rèn)這種做法的短期有效性，又不贊同大量企業(yè)往這條路上擠。他們的理由是，“僅擁有一個品牌標(biāo)識，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設(shè)與管理是一個持續(xù)的、循環(huán)的過程，用戶只有通過產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)體驗才能不斷加強(qiáng)對品牌的認(rèn)知?！?BR>　　已有品牌專家就國內(nèi)外品牌建設(shè)的差異化進(jìn)行過總結(jié)，分析得出的結(jié)論是中國品牌建設(shè)之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經(jīng)歷了多年“以消費者為中心的”商品服務(wù)，品牌管理發(fā)展比較成熟。反觀國內(nèi)，擁有全球品牌的中國企業(yè)寥寥無幾。在2005年《商業(yè)周刊》與Interbrand公司聯(lián)合發(fā)布的前100名全球品牌中，竟然沒有一家中國企業(yè)。
　　最后，專家們還提醒企業(yè)尋求海外運營時有必要考慮國家的整體形象，他們給出的觀點是：要想建立一個有價值的全球性品牌，需要克服外國人對中國的負(fù)面印象。
　　奧美公司最近一項對美國、英國和法國消費者的調(diào)查結(jié)果證明了這樣的觀點較具現(xiàn)實意義。在這項調(diào)查中，盡管美國人、英國人和法國人對中國的印象參差不齊，但他們中的一些消費者依然愿意購買中國產(chǎn)品，甚至在某些產(chǎn)品領(lǐng)域，有超過40%的消費者“非?；蚝芸赡堋边x擇中國產(chǎn)品，他們視中國產(chǎn)品價格便宜且質(zhì)量適中。
　　能否制定全球化戰(zhàn)略
　　相對于上述三大問題，IBM的專家們還提出中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標(biāo)市場的選擇。
　　國外企業(yè)界早有成功經(jīng)驗顯示，領(lǐng)先的全球化公司通常在品牌和創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行差異化定位，而他們在點評中國同行時大都有這樣的觀點：中國企業(yè)很有東方人的含蓄和低調(diào)，他們一直勝任無名的、以勞動力密集為優(yōu)勢的合同制造商，但品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)特點恰當(dāng)定位，確立和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。
　　不過，在中國企業(yè)嘗試國際化的過程中，已有部分企業(yè)在這方面有了突破，實現(xiàn)從低成本生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新的、具有品牌認(rèn)知的制造商及服務(wù)商。
　　海爾公司海外市場部負(fù)責(zé)人明確無誤地告訴《IT時代周刊》：“海爾一直在努力打造全球品牌，并為此較早地進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家市場，先后在技術(shù)與研發(fā)方面投入大量資金?！睋?jù)該負(fù)責(zé)人介紹，海爾就曾專門為美國市場開發(fā)了環(huán)保雙動力洗衣機(jī)等創(chuàng)新產(chǎn)品，很受美國及加拿大消費者的喜歡。
　　海爾在北美市場取得的成功經(jīng)驗固然可喜，但是否具有可復(fù)制性就值得商榷，尤其是一些資金和技術(shù)實力明顯不如海爾的企業(yè)更不可能照搬此道。對此，復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院的研究員提出另一個主意——參照日本、韓國和我國臺灣中小型企業(yè)的成功訣竅?！爸袊髽I(yè)可以借鑒韓國和臺灣地區(qū)企業(yè)的一些經(jīng)驗，看看他們是如何逐步加強(qiáng)創(chuàng)新能力、提升品牌認(rèn)知的?！痹撗芯繂T說。
　　他特別舉例介紹了臺灣鴻海集團(tuán)。據(jù)悉，早期的鴻海集團(tuán)并不為大眾消費者所認(rèn)知（它不是消費者品牌），但它在電子行業(yè)卻是非常受人尊重的企業(yè)（知名行業(yè)品牌）。鴻海一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新及流程創(chuàng)新，成為全球領(lǐng)先的“低成本、高質(zhì)量”的電子代工服務(wù)商和原始設(shè)計制造商，為“蘋果”等著名消費者品牌企業(yè)提供產(chǎn)品及服務(wù)。
　　有無商業(yè)模式戰(zhàn)略
　　值得注意的是，IBM和復(fù)旦大學(xué)的專家都提到創(chuàng)新的商業(yè)模式正在成為高盈利公司一種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢的觀點。他們告訴《IT時代周刊》，中國企業(yè)在制訂全球商業(yè)模式的時候，可以選擇出口、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資或兼并收購等一系列投資方式。大部分企業(yè)采用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟），這需要企業(yè)根據(jù)自身的風(fēng)險及復(fù)雜性、承受力、財政能力、全球業(yè)務(wù)管理能力等因素作出適當(dāng)?shù)倪x擇。
　　IBM中國商業(yè)價值研究院研究分析員談到了這樣的觀點，盡管兼并收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國并購以失敗告終），但能夠加速企業(yè)全球化進(jìn)程，特別對于那些快速成長、管理能力較強(qiáng)的企業(yè)來說，這種投資是值得的。
　　與上述觀點相呼應(yīng)的是，IBM全球商業(yè)價值研究院的最新研究成果證明，那些業(yè)務(wù)成長順利的企業(yè)選擇兼并收購方式的概率是其他企業(yè)的2倍。之所以保持成為“成長型企業(yè)”，是因為它們能夠通過兼并收購的方式，善用各種資源來驅(qū)動整個公司的業(yè)務(wù)增長，例如選擇合適的并購目標(biāo)、有效的操作和執(zhí)行、成功管理并購后的整合流程等。
　　IBM全球商業(yè)價值研究院對聯(lián)想收購IBM PC部門的案例作了較多的關(guān)注，并注明這是一個非常成功的例子：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以17.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想并購IBM PC部門僅兩個月后就實現(xiàn)盈利，整合進(jìn)程順利。2005年8月10日聯(lián)想在香港公布的2005財年第一季度業(yè)績報告顯示，05/06財年第一個季度營業(yè)額達(dá)到了196億港幣，同比增長234%，集團(tuán)整體毛利率提高了1.2%。新收購電腦業(yè)務(wù)的協(xié)同效益及供應(yīng)鏈效率較預(yù)期提前顯現(xiàn)。
　　而在市場進(jìn)入戰(zhàn)略的話題上，相當(dāng)部分學(xué)者不贊同中國企業(yè)向海外擴(kuò)張只有“華山一條路”。他們的理由是：“那些出口量較大的OEM制造商，可以在維護(hù)現(xiàn)有歐美OEM客戶關(guān)系的同時，嘗試將自主品牌的產(chǎn)品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發(fā)展中國家市場，并逐漸建立全球影響力。”
　　本刊記者在和IBM的其他專家交流中還得知，一些欠缺全球管理經(jīng)驗的中國企業(yè)可以考慮先進(jìn)入發(fā)展中國家市場，然后再進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國家市場。這些專家出具的資料顯示，中國汽車制造商如奇瑞通過向拉丁美洲和中東地區(qū)出口并組裝低端車型來逐漸了解客戶需求、積累市場經(jīng)驗、為突破發(fā)達(dá)國家市場作好準(zhǔn)備。目前，奇瑞已經(jīng)為拉丁美洲市場設(shè)計了幾款低端車型，并計劃在未來兩年內(nèi)為美國市場專門開發(fā)5款新車型。
　　和奇瑞經(jīng)驗相反的案例是海爾的國際化戰(zhàn)略。海爾最初就進(jìn)入歐洲、美國、日本等成熟市場，在中低端產(chǎn)品領(lǐng)域逐步積累經(jīng)驗，提高企業(yè)的全球競爭力。
　　有專家表示自己更欣賞海爾的作法，認(rèn)為“那些選擇國際兼并收購方式的中國企業(yè)，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過并購可以直接獲得品牌、管理人才、研發(fā)技術(shù)、全球銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，較內(nèi)部成長的方式，節(jié)省了10年甚至更長的時間”。
　　成敗取決于執(zhí)行力
　　適當(dāng)?shù)娜蚧瘧?zhàn)略一經(jīng)決定，強(qiáng)有力的執(zhí)行就成為關(guān)鍵的成功要素，和國外同類企業(yè)相比，中國企業(yè)最迫切需要在以下5個關(guān)鍵領(lǐng)域加強(qiáng)執(zhí)行力：全球管理團(tuán)隊、全球品牌建設(shè)、全球運營模式、產(chǎn)品創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新。
　　復(fù)旦大學(xué)的管理專家們對于中國企業(yè)全球管理團(tuán)隊具有這樣的看法，“沒有優(yōu)秀的全球管理團(tuán)隊來執(zhí)行，全球化戰(zhàn)略自然無從談起?！币虼耍瑸榱丝朔壳叭狈?jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人問題，復(fù)旦管理學(xué)院的建議是中國企業(yè)可以采用內(nèi)部培養(yǎng)、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力咨詢公司或戰(zhàn)略聯(lián)盟）相結(jié)合的方法，來逐漸提升全球管理能力。他們以華為為例，指出該公司就是有選擇地應(yīng)用上述策略，來加速全球管理團(tuán)隊的培養(yǎng)；TCL公司也于2004年底聘前摩托羅拉公司的高級主管，幫助企業(yè)更好地運作全球業(yè)務(wù)。
　　在建設(shè)全球管理團(tuán)隊時，中國企業(yè)需要認(rèn)真評估：管理團(tuán)隊需要哪方面的能力？管理團(tuán)隊是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部招聘？是通過合作、兼并收購的方式還是采用幾種方式的組合？如何才能吸引并保留管理人才？
　　至于中國企業(yè)的全球品牌建設(shè)，專家們建議企業(yè)家需要搞清楚企業(yè)定位是行業(yè)品牌還是消費者品牌。如果是前者，是選擇內(nèi)部建設(shè)的方式還是直接收購國外品牌，國內(nèi)與海外的品牌戰(zhàn)略關(guān)系是怎樣的，企業(yè)是否做好了長期投資和管理品牌的準(zhǔn)備。
　　比如“李寧”公司聘請現(xiàn)役NBA球星（克里夫蘭騎士隊達(dá)蒙•瓊斯）穿著李寧牌專業(yè)籃球鞋征戰(zhàn)NBA賽場，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費者心中的地位。
　　而在全球運營模式方面，IBM和復(fù)旦的專家們都指出，企業(yè)需要精心設(shè)計業(yè)務(wù)流程來推動和治理全球管理系統(tǒng)，以便將跨國（包括中國）和跨地區(qū)的業(yè)務(wù)整合并標(biāo)準(zhǔn)化。
　　在去年，中國產(chǎn)業(yè)界對中國企業(yè)國際化的課題進(jìn)行了全面檢討，其中有觀點提到許多中國企業(yè)并沒有從全球化中獲益，因為它們沒有將核心職能，如財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、市場營銷作為全球資源統(tǒng)一整合并集中管理。一些企業(yè)的海外分公司與中國總部聯(lián)系較少，一些企業(yè)未能從海外收購中獲得運營的協(xié)同效應(yīng)……
　　IBM中國商業(yè)價值研究院也對這個課題的有效性進(jìn)行了評估。在他們看來，海外分公司獨立運營在短期內(nèi)可以解決問題，但長期則會阻礙整體規(guī)模效益及協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。因此，在設(shè)計全球運營模式時，IBM專家們希望企業(yè)家能夠深入思考以下問題：如何在全球、地區(qū)及國家層面上設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？如何在全球范圍內(nèi)布局采購、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)？如何進(jìn)行跨國跨地區(qū)的資源整合及分配？如何實現(xiàn)全球的財務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷的計劃、控制和集中管理等。
　　除上述幾種原因，專家們在“成敗取決于執(zhí)行力”話題上最后提出的關(guān)注點是企業(yè)創(chuàng)新，它包括產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。
　　對于前者，雖然國家已經(jīng)從宏觀戰(zhàn)略上提出建立創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)的要求，但在實踐中，中國企業(yè)要在全球舞臺上獲勝，還需要優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、提高產(chǎn)品研發(fā)能力，并將可以創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)綁定在一起。
　　據(jù)本刊記者了解，世界級跨國公司，都遵循一套系統(tǒng)的創(chuàng)新的方法來深入了解客戶需求、確定上市產(chǎn)品類型、及時發(fā)布新產(chǎn)品并保持與市場最新技術(shù)同步。他們注重與合作伙伴的協(xié)作，并試圖了解不同地區(qū)的客戶需求及購買喜好。
　　海爾公司當(dāng)年進(jìn)入美國市場時，曾專門針對美國大學(xué)生及年輕單身者們的需求，設(shè)計了帶活動臺面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機(jī)，這兩款產(chǎn)品讓海爾很快在美國市場站住了腳。
　　而在流程創(chuàng)新方面，無論是核心職能（通常包括制造、供應(yīng)鏈管理、銷售、市場）、非核心職能（如財務(wù)、會計、人力資源）還是IT支持系統(tǒng)，都需要全球整合并達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化，同時又能保持靈活性以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟆?BR>　　流程的創(chuàng)新需要關(guān)注一系列問題，例如，如何改造業(yè)務(wù)流程（如供應(yīng)鏈流程、客戶服務(wù)流程）使之成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢、業(yè)務(wù)及支持流程該如何部署等。
　　結(jié) 論
　　在過去的25年里，中國經(jīng)濟(jì)的騰飛造就了一批有動力、有能力進(jìn)軍國際市場的中國企業(yè)。和上世紀(jì)日本和韓國的經(jīng)歷類似，中國制造企業(yè)正在積極促進(jìn)出口，以爭取在電子、汽車等行業(yè)成為國際市場的有力角逐者；大型能源企業(yè)則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場需求。
　　但是，通往成功的道路荊棘密布，要想在全球市場上與那些實力雄厚的跨國公司同臺競技，中國企業(yè)還要克服許多來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)。只有那些戰(zhàn)略清晰、定位明確、執(zhí)行力強(qiáng)、能夠駕馭復(fù)雜的全球管理架構(gòu)的中國企業(yè)才有望成為未來領(lǐng)先的跨國公司。同時，占有市場優(yōu)勢的中國企業(yè)可以考慮與國外同行密切協(xié)作，為共同的跨國戰(zhàn)略目標(biāo)打造“雙贏”。

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